Ik heb een boekenkast vol wijsheid over ‘change management’; je kan er blijven over lezen. Maar toch lijkt niks zo moeilijk als de gigantische tanker van de gezondheidszorg te keren.
Waarom is dat zo moeilijk? Kan het ook anders? Hoe begin je eraan?

Tijdens het IFB Health Café ‘Future scenarios for Healthcare’ lichtte Geri Brouwers, samen met Guus Schrijvers en Jo De Cock, een aantal fundamentele regels toe.
Ik sta graag eerst even stil bij waarom veranderen zo moeilijk is en laat tussendoor een frisse veranderwind op u los.

Het gaat te goed en we weten (haast) niet anders.
Alleszins zal Corona de sense of urgency vergroten, maar zelfs doorheen deze mondiale crisis prijzen we onszelf vooral gelukkig dat het (huidige) systeem toch overeind is gebleven. Je hoort commentatoren vragen naar meer preventie en minder besparingen, maar ik hoor heel weinig ideeën hoe we de fundamenten van de hele gezondheidszorg structureel kunnen veranderen en versterken.

‘Het gaat in de gezondheidszorg nog te goed om veel te veranderen’, was ook al twintig jaar geleden het antwoord van een Franse topman van CERP (één van de belangrijkste groothandels in Frankrijk), toen ik hem vroeg waarom de hele sector voortdurend klaagde over van-alles-en-nog-wat, maar er eigenlijk niets aan deed om het systeem te verbeteren.

Tijdens de basisopleiding, de stage, het opstarten van je carrière en zelfs in de navorming, zit je altijd in hetzelfde keurslijf van wetgeving, (ongeschreven) regels, modellen en tradities. Taken en rollen zitten gebetonneerd en financiële silo’s zorgen voor waterdichte schotten tussen elk zorgberoep. Het geheel is overgoten met een rijke saus van hoofdzakelijk ‘fee for service’ vergoeding.

Kan het anders?

Zin in een kleine denkoefening?

Wie kan er spontaan een plausibel verhaal vertellen hoe je je eigen werk (of zelfs dat van een ander type zorgverstrekker) op een totaal andere manier zou kunnen (en willen!) vergoeden? Kan het anders dan met de huidige betaling per prestatie (raadpleging, ingreep, aflevering, behandeling, onderzoek…)?

… Iemand?...

Wie niet meteen een zinnig antwoord had, kan inspiratie opdoen op:

https://www.geisinger.org/about-geisinger

Zorg dat je goed op je stoel zit wanneer je kennis maakt met een losse greep uit wat ‘hier en nu’ al werkt:

• Portfolio: ProvenCare (met 'fixed payment 90 day warranty'), ProvenNavigator, ProvenExperience
• MyCode Community Health Initiative (total genome van alle patiënten)
• FreshFood Pharmacy (Gezond eten is de basis)
• Springboard Healthy Scranton (Community involvement)

… en denk er dan aan dat Geisinger zijn modellen bouwt op basis van de behoeften van de laagste socio-economische bevolkingsgroepen in (ruraal) Pennsylvania, dus niet van ‘mensen zoals u en ik’ (de hogeropgeleiden, waar we in Europa altijd van vertrekken bij het herdenken van de zorg).

Nu we een beetje warmgelopen zijn (al dan niet tureluurs van hoe sterk Geisinger in de VS het hele systeem op zijn kop zet), bekijken we even wat de panelleden van het IFB HealthCafé aanbrachten.

Hoe begin je eraan?
Gerri Brouwers pleit voor een goed gepland verandermanagement op basis van twee principes:

1. ‘Het systeem veranderen kan alleen wanneer je ook het gedrag verandert (en vice versa)’: het model (op papier / top-down) veranderen, zonder (heel veel) aandacht en investeren in het veranderen van het gedrag van alle stakeholders, is een recipe for disaster.
   Dat is een werk van lange adem: reken op 10 jaar onafgebroken investeren in elk fundamenteel verandertraject.
    
2. Gedragsverandering loopt over drie sporen:

• Het rationele organisatie spoor
• Het emotionele motivatie spoor
• De omgevingsfactoren aanpassen
  
  ‘Elk van deze drie sporen moet gelijkmatige aandacht krijgen, anders krijg je herval naar de oude gewoonten’, is het mantra van Gerri.

Aantrekkelijk en vlot verteerbaar
Zeker in de gezondheidszorg wordt het spoor van de motivatie en emoties rond verandering steevast veronachtzaamd.

Stel actief volgende vragen, wanneer je verandering plant:

• Is de nieuwe gewoonte (manier van werken, betaald worden en ICT gebruik) aantrekkelijker dan wat we nu doen?
• Op welke manier is het leuker, makkelijker, voordeliger, kost het minder tijd om meer gedaan te krijgen…?
• Krijg je op overzichtelijke manier meer nuttige (of noodzakelijke?) gegevens via je ICT-systeem?
• Is het nieuwe hospitaalmodel aantrekkelijker dan het bestaande? Komen de patiënten er liever naartoe en ga je zelf met meer plezier werken?
• Is het nieuwe vergoedingssysteem aantrekkelijker dan het oude?

(Bedenking: ik heb zelf haast nooit die vragen horen stellen, wanneer men ‘in Brussel’ aan het onderhandelen is over vernieuwing!)

Moet fee-for-service dan maar op de schop?
Voor Jo De Cock moet je vooral werken aan een gezamenlijk gedragen strategie en aan het opbouwen van vertrouwen tussen de stakeholders. Want we moeten werken aan een meer holistisch model (welzijn én zorg) dat vooral kijkt naar de output (therapeutische resultaten en betrokkenheid van patiënten).

De olifant-in-de-kamer is steeds meer het (afgeleefde) vergoedingsmodel met betaling per prestatie. Dat hoeft an sich niet helemaal op de schop – ook Guus Schrijvers ziet nog een deel fee-fo-servce in het Cappuccino model – maar ‘we moeten ervan af dat artsen ziekenhuizen moeten betalen’, zei De Cock:

• het maakt de hele financiering ondoorzichtig;
• het zorgt voor spanningen tussen directies en artsen;
• het veroorzaakt een ongezonde drang naar omzet, ten koste van aandacht voor de kwaliteit van de zorg.

Het wordt dus tijd om modellen te ontwerpen waarin (min of meer laag-variable) zorg meer forfaitair betaald wordt (‘bundeled payment’). Leg dat eens naast het Portfolio model van Geisinger hierboven.

We moeten niet van het ene eenzijdig model naar het andere lopen: het nieuwe vergoedingsmodel mag gerust een blend zijn van diverse types vergoeding, gebaseerd op ‘responsability and fairness’ (verantwoordelijkheid en eerlijkheid).

En zo komen we weer uit bij de Cappuccino van Guus Schijvers.

Gerri Brouwers was verrast door de signalen die hij opving tijdens het panelgesprek: ‘We komen aan een heus kantelmoment, wanneer steeds meer partijen zeggen ‘Ik ben klaar om te veranderen’.

Dirk BROECKX
dbrx@telenet.be