Home What do we offer ? Contact Video

TRAININGS

5/07/2020 - Scenario's en Netwerken

De Corona crisis kan een prachtige inspiratiebron zijn, indien we een aantal vastgeroeste politieke en juridische denkbeelden even kunnen loslaten. Wie bereid is diep na te denken over een andere aanpak, stelt vast dat we, ook zonder staatshervorming, snel en ver kunnen geraken op weg naar een betere toekomst.

Politiek en maatschappelijk loopt er veel mis. We geraken maar niet aan een nieuwe regering en over de reconstructies van het beheer van de COVID19 crisis moeten we niet fier zijn. We kijken aan tegen een groeiende berg staatsschulden en moeten dringend het klimaat redden. Telkens weer houden de huidige politieke cultuur en de nood aan een verdere Staatshervorming ons tegen om snel en doortastend de problemen aan te pakken.

Kan dat ook zonder een zevende staatshervorming? Hebben we een klassiek regeerakkoord nodig? Ik antwoord “ja” en “neen” op deze twee vragen. Maar het vraagt wel een grote oefening in nederigheid en moed vanwege de politici. Iets wat niet evident is en slechts kan slagen, indien we als burgers achter deze alternatieve aanpak gaan staan.

Diagnose
Neem nu Corona. De totale versnippering van bevoegdheden (de fameuze “negen ministers van Mondmaskers”) en de manie om alles te in regeltjes te gieten (de “bubbels van vier” of tien, of vijftig, of…). Het werkt niet. Het hele apparaat draait stroef door de complexiteit van de hiërarchische organisatie (interministeriële conferenties, interkabinettenwerkgroepen, een eindeloze waaier aan experten comités) en de onzinnige wil om alles “one size fits all” te willen regelen tot in de puntjes.

Het leidt tot massale onverschilligheid, wrevel, demotivatie, onvrede en opstand. Als er toch een tweede golf aan komt, zijn we de pineut indien we opnieuw zo bestuurd worden.

Administraties
Ik was bijzonder aangenaam verrast toen ik afgelopen week Pedro Facon (Directeur-Generaal Gezondheidszorg FOD Volksgezondheid) op VRT heel rustig hoorde uitleggen hoe het anders kan. “Laat de administraties hun werk doen”, was in een notendop wat hij voorstelde. Het is ook niet moeilijker dan dat: laat de diverse administraties de regels bepalen, in plaats van elke punt en komma tussen politici te onderhandelen.

 Daar zijn veel goede redenen voor:

  • Ministers komen en gaan; administraties blijven. Ze hebben meer ervaring en kennen hun werkterrein door en door, met de nodige continuïteit.
  • Administraties kennen elkaar en weten wat ze aan elkaar hebben. De leidinggevenden noemen elkaar bij voornaam en hebben al doende goed uitgevlooid hoe de bevoegdheden in elkaar passen. De crisis heeft ook aangetoond dat ze elkaar ook kunnen aanvullen en opvangen waar nodig.
  • Ze hebben de gewoonte met experten te werken en benutten expertise op gepaste wijze.
  • Administraties werken dagelijks samen met het complexe netwerk van beroepskoepels en organisaties op het terrein. Ook hier weten ze wat ze aan elkaar hebben. Ze zijn gewoon om akkoorden af te sluiten of samen projecten te realiseren.

Netwerken
In feite werkt ons land op basis van dat complex netwerk van administraties, instellingen en organisaties. Dagelijks overleggen ze en werken ze samen om de maatschappelijke machine te laten draaien.

Maar volgens de politieke geplogenheden moet al dat werk daarna door de filter lopen van de “bevoegde” kabinetten en daarna (nog erger) door de onderhandelingsmolen van Interkabinettenwerkgroepen en interministeriële conferenties die de politieke evenwichten in stand moeten houden. Daar loopt het dus mis, want de gewone burger ziet alleen de politieke spelletjes, het tijdverlies en de schijnheiligheid.

Die manie om op alles een politieke stempel te willen zetten, vraagt gigantisch veel tijd en energie. In de meeste gevallen zonder enige toegevoegde waarde, tenzij voor de minister die fier aan de pers kan verkondigen wat zij (of hij) beslist heeft.

Laat dus het netwerk gewoon draaien zonder die politieke betutteling. Je zal verschieten hoe vlot het land bestuurd wordt.

Veel dingen die bij ons eerst in een Koninklijk- of Ministerieel Besluit moeten worden gegoten, kunnen in Nederland door een Administrateur-Generaal onmiddellijk ondertekend worden en treden zo meteen in voege. Ruim 95% van de beslissingen hebben een puur uitvoerend karakter en leggen vooral technisch of praktisch vast hoe een (wettelijke) bepaling moet worden uitgevoerd. Daarvoor is een ministeriële zegen eerder een vloek.

Doeltreffend en dynamisch
Een netwerk heeft overigens een aantal nuttige eigenschappen:

  • Het heeft geen vaste structuur: elke entiteit kan zich verbinden met meerdere andere punten, die dynamisch (al naar gelang de behoeften) kunnen worden toegevoegd of weggelaten.
  • Het heeft een platte structuur (geen hiërarchie), waardoor elke entiteit (ad hoc en ongeacht de grootte of bevoegdheid) een rol kan spelen en zijn bijdrage kan leveren.
  • Een netwerk gaat doorheen staatstructuren en bevoegdheden. Op het terrein en in de praktijk bestaan die scheidingslijnen trouwens niet: een arts in een ziekenhuis doet gewoon zijn werk, ongeacht welk onderdeeltje daarvan onder de bevoegdheid van één van de negen ministers van volksgezondheid valt.
  • Een netwerk werkt per definitie projectmatig: men bepaalt de doelstellingen en deelt het werk pragmatisch in; dan gaat men aan de slag, waarbij elke entiteit die een bijdrage kan leveren betrokken wordt. Elke zinvolle stem kan gehoord worden.
  • Blinde vlekken, gaten en onvolkomenheden worden in een netwerk makkelijk opgevangen. Net als bij een infarct, kan je nieuwe verbindingen leggen of extra manpower inzetten waar nodig, zonder de hele structuur te moeten veranderen.

Met andere woorden: “the network always wins” (nietwaar Peter Hinssen?)

Ik heb de afgelopen 10 jaar uitsluitend in netwerken aan de slag geweest, zonder enig officieel mandaat. Dan voel je pas hoe snel, efficiënt en transparant dat werkt en hoe groot betrokkenheid en motivatie wel kan zijn.

Transparantie, Betrokkenheid en Burgerzin
Transparantie en betrokkenheid zijn twee elementen die ik miste tijdens de Corona outbreak. De basis van crisiscommunicatie is transparantie: breng slecht nieuws eerlijk, helder en zo snel mogelijk. Mensen panikeren niet wanneer je ze in vertrouwen uitlegt wat er speelt en hoe ze kunnen helpen om problemen op te lossen.

Van Ranst en c° hanteren daarentegen een kwalijke methode om mensen vooral bang te maken. Voeg daar wat onbegrijpelijk bochtenwerk aan toe rond dingen zoals de effectiviteit van mondmaskers en je hebt een perfect recept om iedereen te doen afhaken.

De netwerkaanpak heeft nog een ander belangrijk voordeel: je betrekt meteen het middenveld en de mensen op het terrein. Wie voelt dat hij zelf mee kan beslissen, is des te meer gemotiveerd om de beslissing correct uit te voeren. In een netwerk hoef je overigens niet langer “one size fits all regels” uit te vaardigen. Je kan – transparant en met uitleg waarom – lokaal bepalen hoe het best de gemeenschappelijke doelstelling wordt bereikt. Dus geen onzinnige “markten met 50 kraampjes” meer (ongeacht hoe groot het marktplein in feite is), geen “verbod op paardrijden” (hoewel je op een paard per definitie buiten bent en op meer dan 1,5 meter van elkaar zit) en geen burgemeesters die door Crembo moeten worden teruggefloten omdat ze (terecht!) een masker willen verplichten in supermarktjes waar men haast over elkaar heen kruipt.

Leg alleen enkele grote regels met heldere doelstellingen vast en laat vervolgens lokaal bepalen hoe men die best kan realiseren. Je zal verschieten hoe burgerzin en motivatie zich zullen herstellen. De snelheid waarmee ziekenhuizen spontaan in Corona-modus gingen of Eerstelijnszones triageposten en schakelzorgcentra op poten zetten waren daarvan goede voorbeelden.

Die aanpak lost ook een belangrijk vraagstuk van onze staatsstructuur op: eenzelfde algemene doelstelling (in casu Corona indijken) kan regionaal, gewestelijk en zelfs gemeentelijk verschillend ingevuld worden. Budgetten en mensen kunnen op verschillende wijze ingezet worden. Maar je blijft wel binnen één groot netwerk van elkaar op de hoogte hoe de middelen besteed worden en welke resultaten behaald werden. Zelfs over gesplitste materies. Je kan dus benchmarken (informeel, indien iets gevoelig ligt) en van elkaar leren.

Scenario’s
“En de politici dan?”, hoor ik u vragen. In een dergelijke aanpak is alvast op korte termijn geen nieuwe staatshervorming noodzakelijk. Zelfs zonder regering zou het nog lang kunnen verder draaien.

Allicht zullen Jo De Cock (RIZIV) en Pedro Facon (FOD) dan nog iets meer dan vroeger gaan samenzitten met Dirk De Wolf (Volksgezondheid Vlaanderen) en diens Franstalige collega’s om kosten en opdrachten te (her)verdelen.

Politici krijgen tijd om zich te herbronnen. Ze zullen om te beginnen moeten afkicken van de betuttelende impact op ons dagelijks leven. Een ferme afslanking van de kabinetten zou hen daarbij sieren. Ze zullen moeten leren om het netwerk van administraties en middenveld te ondersteunen en versterken, eerder dan er de baas over te spelen. Delegeren is de beste manier om veel macht te winnen.

De belangrijkste taak van de politici moet opnieuw worden dat ze de grote lijnen, de belangrijkste basisregels en grote objectieven op een realistische manier bepalen. Uiteraard liefst in dialoog met de burgers.

Ik zie daarom vooral een toekomst voor politici die leren scenario-denken. Dat wil zeggen: nadenken hoe en waarom we op een plausibel voorgestelde manier van vandaag tien jaar verder geraken.

Jazeker, u leest het goed: politici moeten stelselmatig twee legislaturen verder denken. Want grote maatschappelijke problemen los je niet in vijf jaar op. Ik wil graag terug mijn vertrouwen schenken aan een politicus die me overtuigt waar hij, samen met mij, in 2030 wil geraken. Als ik vervolgens de kans krijg om daar in netwerk zelf aan mee te werken, heb ik terug het volste vertrouwen in de toekomst.

Dirk Broeckx
5 juli 2020

REAGEER

Pedro Facon (5 juli):

Leuk je reactie te lezen en je interessante inzichten rond netwerken. Ben het in grote lijnen eens, al hebben we enig politiek kader nodig - dat ontbreekt in lopende zaken - en een mandaat om onze rol goed te kunnen opnemen. Geldt zowel voor administraties als terrein.

DB (7 juli):

Ik heb me inderdaad achteraf gerealiseerd dat ik dit aspect niet had uitgewerkt in het artikel. Uiteraard zullen de administraties niet in een politiek vacuüm opereren, wanneer ze “in netwerk” met alle betrokkenen gaan werken. Elke administratie blijft rapporteren aan de betrokken minister, die voogdijbevoegdheid behoudt. Zelfs in een versnipperd politiek landschap blijft dit werken. De minister waakt erover dat zijn/haar administratie de doelstellingen van het beleid van zijn regering uitvoert. 

Maar de taakverdeling is wel anders: de minister kijkt toe op de “over all” performantie van het departement en bewaakt de grote politieke lijnen.  Alle (technische) details en ook de praktische uitvoering van het beleid verschuift naar het overleg tussen administraties onderling en hun samenwerking met experten (comités) en vertegenwoordigers vanop het terrein.
Administrateurs-generaal krijgen de bevoegdheid akkoorden af te sluiten en afspraken officieel vast te leggen, die de minister niet eigenhandig kan wijzigen maar hoogstens kan terugzenden voor herziening indien ze volgens hem/haar strijdig zou zijn met het beleid.
Op die manier vermijd je meteen een vorm van bestuur waar het niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor wat. Want administraties hebben meer eravring in het aflijnen van hun werkterrein en kunnen — in mijn visie — desgevallend ook onderling afspreken om bepaalde praktische onderdelen van het beleid voor bepaalde regio’s te “hergroeperen” of minstens sterker te coördineren.

Ik put een stuk praktijkervaring uit wat ik (op “nano schaal” uiteraard) de afgelopen jaren kon doen bij éénlijn.be. Het uitgangspunt was en is daar dat we een duidelijke doelstelling willen realiseren (“Zorgen dat zorgverstrekkers vlot eGezondheid gebruiken”); hoewel met Vlaams geld gefinancierd, werken we aan federale en gemeenschap-materie op een geografisch terrein dat alles behalve strak afgelijnd is en in instellingen van diverse slag (van eerstelijn tot ziekenhuizen etc.)

De algemene aanpak van mijn visie sluit aan op structuren in de bedrijfswereld: De aandeelhouders (kiezers) bepalen niet wie de CEO (Administrateur) is; die is dus niet verkozen maar benoemd. Dat gebeurt door de Raad van Bestuur (parlement), met een belangrijke rol voor de voorzitter van de Raad van Bestuur (minister), die goed samenwerkt met zijn CEO…

 

 


‹‹Back






Copyright © 2020 Dirk Broeckx – All rights reserved.
Privacy beleid | Sitemap
Webontwikkeling Siteffect