| Haal meer uit je werk of je apotheek door te vertrekken vanuit een duidelijke visie. En reik vooral als bedrijfsleider of “baas” niet meteen jouw oplossing aan, wanneer zich problemen voordoen.
Betrek je medewerkers en collega’s in het zoeken naar oplossingen. Dit is een sterk onderbouwd en gestructureerd boek, maar vooral een unieke inspiratiebron voor wie een betere bedrijfsleider wil worden.
Iets waarvoor alleszins apothekers noch in hun basisopleiding, noch in de navorming veel handvaten krijgen. Op het lijf van de apothekers
Het gaat dus over delegeren, niet? Da’s toch evident?
Niet echt. Zeker niet wanneer je het boek van Rik Moons leest. Hij drukt je, in zijn onnavolgbare directe vertelstijl, met de neus op de vele valkuilen. En hij valt zelf niet in de fout om je meteen pasklare oplossingen aan te reiken. Die vind je stapsgewijs zelf, wanneer je “Waarom uw oplossing het probleem is” leest. | |  | Het is een boek dat op het lijf van apothekers is geschreven omdat het doorspekt is met voorbeelden uit hun dagelijks leven. Dat is ongetwijfeld het sterkste punt van dit boek.
Wees gerust: je krijgt minstens even veel concrete voorbeelden uit allerhande andere sectoren. De apotheek-casussen staan steeds netjes op een gele achtergrond. Diezelfde kleur werd door de uitgever gekozen voor de titels en “highlights”. Het maakt het lezen, zeker bij gedempt kunstlicht, niet makkelijk: bij een tweede druk misschien een iets beter contrasterend kleurtje gebruiken? Input-output
Het boek is gebaseerd op het “input-outputmodel” dat Filip Vandendriessche een kwarteeuw geleden lanceerde. Het vormt de ruggengraat van het boek en is een sterk model. Maar het maakt het lezen voor de modale lezer (apotheker?) misschien net iets ingewikkelder dan nodig. Want we zijn niet gewoon te denken in organisatorische concepten zoals “denken van binnen naar buiten” en “X- en Y-managers” (cf. McGregor). Laat dat echter de pret niet bederven. Ten gronde is de boodschap eenvoudig:
Van “probleem” naar “oplossing” zijn er twee wegen: - ofwel reik je zelf voor elk probleem meteen de beste oplossing aan;
- ofwel ondersteun je de hele ploeg om zelf/samen de beste oplossingen te vinden en uit te voeren.
Je voelt met de ellenbogen aan dat de eerste optie niet te beste is: - een opgelegde oplossing is een mentale gevangenis voor wie ze – soms tegen beter weten in – moet uitvoeren;
- je medewerkers kunnen waarschijnlijk betere oplossingen vinden dan jouw “beste”;
- je verliest de kans om hun creativiteit en verantwoordelijkheidszin aan te wakkeren;
- ze zullen zich pas echt betrokken voelen als ze mee het beleid mogen uitwerken;
- ze zullen “hun eigen” oplossingen met meer inzet uitvoeren dan wat jij hen opdroeg te doen.
Doel en criteria
Moet je dan elk probleem gewoon doorschuiven naar je medewerkers?
Zeker niet: als leider moet je niet alleen het probleem op de agenda zetten, maar vooral het doel en de criteria duidelijk maken die je van de oplossing verwacht. Doel: wat is het uiteindelijke resultaat dat je verwacht, wanneer het probleem aangepakt wordt?
(Dat is dus die fameuze “output”). Moons leert je nadenken over het omschrijven van een doel. Ik pas die les zelf even toe: bij een dalende omzet door internetapotheken denk je spontaan aan “zelf een website opzetten”, “toch nog wat extra korting geven” of gewoon “wegblijvende klanten terugwinnen”.
Maar misschien is het doel veeleer: “de behoeften van klanten en patiënten beter invullen (dan wat we vandaag doen), zodat ze terug bij ons hun aankopen doen.” Criteria: wat zijn de randvoorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen?
Ook hier wijst Moons erop dat je de creatieve ruimte om oplossingen te vinden liefst zo open mogelijk maakt. Je moet uiteraard wel zinvolle krijtlijnen uitzetten die uitnodigen om creatieve (voor mij liefst “out of the box”) oplossingen uit te werken. Bovenal is “transparantie” hier het sleutelwoord: neem de tijd en wees vooral open bij het uitleggen en bespreken van wat je verwacht. Luister goed, want het draait uiteindelijk vooral om de “input van op de vloer”. Visie, Weerstand en Delegeren
Na het leggen van een solide basis voor het betrekken van de hele ploeg bij het uitwerken van het beleid bij problemen, overloopt de tweede helft van het boek stap voor stap alle andere aspecten die bij de uitvoering van dit principe aan bod komen: - Wat is visie en hoe bouw je die op als fundament (het DNA) voor het beleid, de cultuur en het gedrag van alle medewerkers?
- Hoe ga je om met weerstand? Hoe bouw je het nodige vertrouwen om buiten de vertrouwde sporen te gaan lopen?
- Bij delegeren komt aan het einde van het boek weer alles bij elkaar: doel, criteria, vertrouwen en focus op het uiteindelijk gewenste resultaat (niet het proces).
Een lees-tip voor apothekers (en andere lezers)
Op een bepaald moment heb ik de leesvolgorde omgekeerd: ik las in elk hoofdstuk eerst voorbeelden in de gele kaders en vroeg me af wat het leerpunt zou kunnen zijn. Pas dan ging ik naar de “theorie” die ervoor en erachter stond.
Op die manier werd het boek voor “niet-als-managers-opgeleide-managers” plots nog pragmatischer en boeiender. Het zijn immers de voorbeelden die de kapstokken worden waaraan nieuwe inzichten blijven hangen.
Dit boek is niet de oplossing, maar wel een unieke inspiratiebron als je van een groot probleem wil af geraken… (Weet je nog: dat we zelf te snel de oplossing voor elk probleem aanreiken). Dirk Broeckx – 21 februari 2020 Waarom Uw Oplossing het Probleem Is
© 2020 - Filip Vandendriessche, Rik Moons, Uitgeverij Lannoo ISBN 978 94 014 6370 6 – NUR 808 | 
