21/10/2013 - De Motor van Innovatie
Precies een maand geleden trok Peter Hinssen met 25 CIO’s op studiereis naar Silicon Valley. In De Standaard kon je een week lang het verslag volgen. Wie het zou gemist hebben, kan hier herkansen. Vijf wijze lessen liggen voor het rapen. Wanneer je even doordenkt, kom je op creatieve innovaties voor farma uit.
Reisverslagen
Net geen maand geleden bracht De Standaard een week lang verslag uit van een trip van Peter Hinssen doorheen Silicon Valley. Op initiatief van Oracle opende hij de deuren van Google, Tesla, Wells Fargo Labs, Stanford University en Oracle voor vijfentwintig CIO’s. Ze mochten niet alleen kijken, maar ook spelen met al het nieuws dat daar klaargestoomd wordt om de wereld te veroveren. Elke dag verwerkte Peter ook de bedenkingen van één van de medereizigers.
Wie het gemist heeft, ziehier de artikels:
Peter zal het me hopelijk vergeven dat ik ze heb samengevat in vijf wijze lessen. En hopelijk neemt de krant me deze vriendelijk bedoelde sluikreclame niet kwalijk.
Ik voeg ook telkens een bedenking toe: hoe kunnen we in dit fantastisch farmaland (jazeker, Leo Neels) inspiratie halen uit deze reisverslagen?
1. Industry-Disruption Valley
Silicon Valley is niet langer de motor van de technologische innovatie. Snelle en krachtige chips maken en zelfs betere en meer gebruiksvriendelijke hardware en software produceren is niet langer de belangrijkste output.
Innovatie staat hier al een stap verder. Nieuwe business modellen maken, is nu de boodschap. Je mag dus niet technologisch denken over IT, maar vooral kijken wat je ermee zou kunnen doen (dat je vandaag nog niet doet).
Zitten we nog wel goed, wanneer we in farmaland hoofdzakelijk onderzoek doen naar nieuwe moleculen? Een compleet nieuw business model ontwikkelen, dat preventie doorheen de hele zorgsector tot een meetbare en vergoedbare “output” maakt, zou pas echt innoverend kunnen zijn.
2. Eenvoud, gebruiksvriendelijkheid en productiviteit
IT toepassingen (hardware en software) moeten eenvoudiger worden. Ultiem wordt gebruiksvriendelijkheid wat App’s (zouden moeten) doen: “één knop activeert één service”. Denk aan de Touring Mobilis app. Voor ik ergens naartoe rijd, druk op die ene button op mijn schermpje en krijg ik meteen een kaartje van de omgeving met (in kleur) waar het wel rijdt en waar ik zal stilstaan. Eén knop. Eén service.
Zeer nauw samenwerken tussen de end users en de IT ontwikkelaars is de enige manier om dat soort applicaties te maken en de productiviteit drastisch te verhogen. Met minder inspanning meer doen, is wat goede IT doet. Liefst iets wat ik gisteren, zonder IT, nog niet kon doen en nu wel.
eHealth heeft nood aan een “onzichtbare interfaces”, die zorgverstrekkers moeiteloos aansluiten op alle beschikbare diensten. De ontwikkeling van een gezamenlijke “connector” voor alle software pakketten en een efficiënt “terminologiebeleid” dat intuïtieve codering toelaat, zouden veel hoger op de agenda moeten staan.
3. De idee achter het product
Het product van De Lijn is niet “bus” maar “mobiliteit”. Het draait dus niet om het product of de service, maar wel wat de klant daarmee doet. De toekomst van een publiek transportbedrijf zit dus niet in een groter netwerk van tram- en buslijnen, maar in nadenken hoe men de toegevoegde waarde van die dienstverlening in de ogen van de reiziger kan vergroten. (De groeiende frustratie van reizigers die op het perron wachten, wordt niet veroorzaakt door de tram of trein die niet komt, wel door het denken aan de afspraak die men gaat missen).
Doordenken is de boodschap. Google bouwde een driverless car omdat het een creatieve, informatie-technische oplossing bedacht, in plaats van te denken in vervoer-technische termen.
Het zou in de zorg niet meer over het product of de zorgprestatie moeten gaan, maar over de output (de “gezondheidsproductie”) die ermee bereikt wordt. Zinvolle, patiënt-georiënteerde outcomes-parameters zouden relevante resultaten van de zorg meetbaar kunnen maken. De output zou nog groter kunnen worden, wanneer de patiënt ze zelf zou opvolgen en registreren. Het zou hem immers extra betrekken bij zijn eigen zorg en gezondheid.
4. Fail forward
Innoveren kan je op twee manieren. Google lanceert producten lang voor ze klaar zijn. ’t Is te zeggen: ze laten een beperkt aantal gebruikers van bij de start mee ontwikkelen door prototypes ter beschikking te stellen. Zo halen ze alle fouten stapsgewijze uit het concept, tot het helemaal klaar is en op de markt gebracht wordt. Dat is het fail forward principe: het kan geen kwaad dat een innovatie in het begin faalt, zolang je er maar snel genoeg uit leert en het steeds opnieuw verbetert.
Apple is een grote uitzondering. daar blijft elk nieuw product strak geheim tot het helemaal af en met een forse marketingknal op de markt gezet wordt. Dat lukt blijkbaar omdat ze zich op een volledig gesloten IT platform hebben gezet en beschikken over een intern proefplatform van users, die (min of meer) zwijgen als vermoord.
In feite lijkt het huidige traject van registratie en terugbetaling op de Apple aanpak: een bedrijf moet het hele traject van ontwikkeling doorlopen en presenteert dan de resultaten van het klinisch en farma-economisch onderzoek. Ware het niet beter ook dit proces meer open en stapsgewijze te doorlopen, waarbij bedrijf, overheid, ziekteverzekering, zorgverstrekkers en patiënten samen aan “fail forward” zouden werken?
5. Druk is gezond, rusten is dodelijk en "size matters"!
De idee achter de technologische innovatie is uiteindelijk nieuwe business modellen te ontwikkelen. Daarbij moet je helemaal out of the box durven denken. Elon Musk is de man achter de Tesla (elektrische auto), maar vond daarvoor PayPal uit en heeft ook de Space-X opdracht van NASA gewonnen om de opvolger van de Spaceshuttle te maken.
Zo divers innoveren is natuurlijk extreem. De driver achter al die innovaties is een enorme druk om bestaande ideeën en (business)modellen in vraag te stellen en vervolgens uiterst flexibel totaal nieuwe dingen te ontwikkelen.
De afmeting van een bedrijf of organisatie kan daarbij een handicap zijn. Zelfs banken waren de afgelopen jaren niet langer too big to fail. Het probleem is vandaag eerder dat een bedrijf of organisatie too big to change is.
De biotech sector heeft die laatste boodschap al goed begrepen. Nu moet ook de rest van de sector nog uit zijn traditionele, fors gereglementeerde coccon geraken. De huidige budgettaire druk heeft al veel in beweging gebracht, maar reacties zijn nog teveel defensief. Als we nu eens veel creatiever zouden zijn, zoals Musk…
Met mijn bijzondere dank aan Wim Aerts. Hij gaf me niet alleen “Toekomstmakers” cadeau voor mijn verjaardag, maar trok ook precies op tijd mijn aandacht terug op deze opmerkelijke artikels.
Dirk BROECKX – 21 oktober 2013
‹‹Back
